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Olá, como vai? Estamos chegando ao final da série de posts sobre o PMCDF (Project Manager Competency Development Framework), o standard do PMI sobre o desenvolvimento das competências em gestão de projetos e que fornece uma estrutura para a definição, avaliação e desenvolvimento das competências dos profissionais para lidarem com o gerenciamento de projetos, programas e portfólios.

Se você ainda não leu os posts anteriores desta série, acesse pelos links abaixo:

http://pmmindmap.com.br/pmcdf-competencia-pessoal/

http://pmmindmap.com.br/pmcdf-competencia-conhecimento/

http://pmmindmap.com.br/pmcdf-competencia-de-desempenho/

Leia na sequência que quiser, pois as três competências são igualmente necessárias e complementares para a formação profissional, sendo, em maior ou menor grau, determinantes para o sucesso dos projetos.

Depois de falarmos sobre Competência Pessoal, Competência de conhecimento e Competência de desempenho, chegou a hora de juntarmos tudo isso em um plano de desenvolvimento dessas competências, que seja alinhado com a complexidade dos projetos e expectativas dos stakeholders, mas que também respeite o estágio de maturidade dos recursos e da organização.

O plano de desenvolvimento deve ser alinhado à complexidade dos projetos e à maturidade organizacional.

As necessidades da organização quanto às competências pessoais geram um conjunto esperado de comportamento de seus gestores de projetos. O PMI defende que uma organização deve avaliar, segundo suas necessidades e complexidade dos projetos, cada uma dessas competências em uma escala de 1 a 5, sendo 1 para uma necessidade limitada em uma determinada competência e 5 para uma necessidade de completa competência no fator avaliado. Feito isso, é preciso avaliar pelo mesmo critério o profissional ou os profissionais de gerenciamento de projetos da organização, para se detectar as forças nas competências existentes e as necessidades que precisam ser desenvolvidas. Desta forma seria possível traçar um plano de desenvolvimento minucioso e sob medida para cada organização ou, no limite, para cada profissional.

Conhecidas as necessidades e os gaps a serem tratados, a organização ou o PMO, exercendo sua função tática, deve estruturar um programa de treinamento que cubra todas as competências avaliadas como necessárias e que ainda não estejam suficientemente desenvolvidas em seus recursos de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Além disso deve incentivar as iniciativas de autodesenvolvimento além de promover o envolvimento dos profissionais em atividades internas ou externas que possam produzir vivência em situações diversas e troca de experiências com outros profissionais.

A organização deve estruturar um programa de treinamento para as competências a serem desenvolvidas.

Os métodos descritos pelo Framework PMCDF do PMI para atender as necessidades de desenvolvimento são divididos em 3 grupo:

• Aprendizado experiencial ou aprender fazendo, endereçado as necessidades de desenvolvimento na própria execução das atividades. Pode ser obtida através de mentoring, coaching, troca de experiências entre pares, dinâmicas com interpretação de papéis, simulações, jogos, acompanhamento de profissionais experientes em ação ou mesmo assumindo gradativamente responsabilidades no ambiente de trabalho.
• Aprendizado formal, em uma abordagem estruturada para desenvolver conhecimento. Pode ser através de aulas conduzidas por instrutores, auto estudo e livros didáticos, cursos pela internet em plataformas digitais ou ambientes virtuais, publicações ou EAD’s, podendo abranger atividades individuais ou em grupos.
• Aprendizado não formal que acontece de forma natural, fora dos programas formais de educação. Pode ocorrer através de seminários, conferências, reuniões de profissionais, áudio livros, podcasts, publicações, blogs, fóruns de discussão, rede de relacionamentos, comunidades etc.

Na verdade, não há um método padrão para todas as necessidades e todos os tipos de organizações e profissionais. Cada caso é único e deve ser avaliado através de questionários, pesquisas, expectativas dos interessados e necessidades das organizações e pessoas envolvidas. Desta forma, uma avaliação minuciosa das necessidades da organização e do perfil dos profissionais proverá informação não apenas sobre quais competências precisam ser desenvolvidas, mas também suscitará informações preciosas sobre como elas devem ser desenvolvidas, enriquecendo o plano de desenvolvimento com as atividades precisas que farão o nivelamento entre as necessidades ou expectativas e o nível dos gestores de projetos de uma organização.

Os métodos para o desenvolvimento podem ser divididos em aprendizado experiencial, formal e não formal.

Uma vez definido o plano de desenvolvimento, sua condução passa a ser igual à gestão de qualquer outro projeto, envolvendo partes interessadas, a definição de escopo, cronograma, custo, recursos necessários, padrão de qualidade, riscos e a comunicação do desempenho e dos resultados. Esse projeto deve ter um gestor, normalmente o próprio gerente do Escritório de Projetos, e um patrocinador, de preferência alguém da mais alta camada hierárquica da organização, para dar a sustentação e o peso necessários para a execução e sucesso do projeto, produzindo adequadamente e de forma eficiente o seu produto, ou seja, o desenvolvimento dos recursos e promovendo de forma eficaz o resultado esperado por todos os stakeholders, que é o sucesso na gestão dos projetos da organização, embora o sucesso seja relativo e possa variar conforme os anseios dos envolvidos. Mas esse é um assunto que trataremos em outra oportunidade.

Qualquer programa de desenvolvimento bem estruturado pode prover o conhecimento formal necessário para os recursos, através de treinamentos em suas mais diversas formas. Pode também desenvolver as habilidades interpessoais através de atividades experienciais, expondo seus recursos em relacionamentos profissionais de mentoring, coaching ou a simples troca de experiências entre pares. Também pode fornecer subsídios e incentivos para a busca pessoal pelo bom desempenho, patrocinando a participação dos funcionários em seminários ou conferências e promovendo outras atividades como a leitura dirigida de livros, assinaturas de publicações relacionadas às atividades da organização e à gestão de projetos, programas e portfólios, disseminação de conteúdos de blogs e encorajando a participação em fóruns de discussão e grupos específicos nas redes de relacionamentos.

Treinamentos formais, atividades experienciais

e busca pessoal podem promover o desempenho

nas três competências tratadas no PMCDF.

As competências Pessoal, de Conhecimento e de Desempenho, uma vez desenvolvidas, atendem às duas primeiras perspectivas do tripé da competência CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude), promovendo o saber e o saber fazer. Embora essas competências sejam a base para o desempenho, eles por si só não garantem os bons resultados se não houver ATITUDE por parte do profissional e demais envolvidos com os projetos. Estou falando do querer fazer. E a atitude não pode ser treinada e tampouco comprada com salários e bônus ou incentivada com subsídios ou premiações. Isso até pode funcionar em alguns casos no curtíssimo prazo, mas logo esses benefícios deixam de ser percebidos pelos envolvidos.

Não basta ter conhecimento e saber fazer.

É preciso querer fazer.

É muito comum encontrarmos nas organizações profissionais altamente capacitados, com excelente formação e ótimos exemplos de sucesso em trabalhos passados e que não conseguem mais os bons desempenhos, produzindo resultados medianos. Isso pode acontecer por diversos fatores envolvendo até questões pessoais, mas geralmente os motivos principais são insatisfação e falta de perspectiva. Por mais auto motivado que um funcionário possa estar, geralmente quando recém contratado ou após terminar um treinamento, essa motivação acaba se não encontrar na organização um ambiente saudável, do ponto de vista dos relacionamentos, e desafiador, do ponto de vista de aplicação de seus conhecimentos. Assim, como já disse, a atitude não pode ser comprada ou treinada. Ela deve ser conquistada pela organização. Portanto deve fazer parte de qualquer programa de desenvolvimento de competências as tratativas necessárias para que os recursos possam aplicá-las no dia a dia. É fundamental que eles possam também medir e acompanhar os novos e melhores resultados, mantendo a motivação e promovendo cada vez mais as boas atitudes. Ou seja, de nada adianta promover o desenvolvimento dos profissionais sem promover, paralelamente, o desenvolvimento do ambiente. Esse conjunto determina a evolução de maturidade da organização no gerenciamento de projetos, programas e portfólios.

De nada adianta promover o desenvolvimento dos profissionais sem promover o desenvolvimento da organização.

Como sua organização promove o desenvolvimento dos recursos para a gestão de projetos, programas e portfólios e como ela prepara o ambiente para manter a motivação e as boas atitudes que levam à aplicação prática do conhecimento e das habilidades e à obtenção de melhores resultados?

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Bons Projetos!

Paulo Mei

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