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Olá! Hoje eu peço sua licença pois não vou falar de algum assunto específico sobre projetos, portfólios ou negócios. Na verdade, vou falar sobre um assunto também muito importante que é você, o profissional de gerenciamento de projetos.

Venho insistentemente tentando chamar a atenção através dos meus artigos e outras publicações, sobre os fracos resultados da gestão de projetos ao redor do mundo, e infelizmente não dá para dissociar esse fato do desempenho dos profissionais da área. Tanto no relatório anual Pulse of the Profession do PMI quanto na pesquisa MPCM realizada pela equipe do Darci Prado a cada dois anos aqui no Brasil, podemos observar que boa parte dos desperdícios em tempo ou dinheiro poderiam ser evitados apenas com uma boa gestão básica dos projetos, o que não depende de fatores externos, mas apenas do esforço do gerente de projetos e de sua equipe. Por incrível que pareça, mesmo com o aumento no número de profissionais qualificados, treinados, capacitados e certificados, os resultados ainda estão longe de serem os ideais, desejados por todos e almejados pelas organizações. Mas o que realmente falta para que os esforços com a capacitação resultem em melhores resultados?

Tenho observado frequentemente entre meus alunos e nas organizações que atuo que o que acontece na maioria das vezes e a falta de um bom planejamento. Por incrível que pareça em alguns casos é possível notar até mesmo a total inexistência de um plano. Se a base para uma boa gestão de projetos é o planejamento e se muitos profissionais e organizações estão simplesmente “pulando” essa atividade, o resultado não poderia mesmo ser outro se não o alto índice de insucesso, ineficiência e ineficácia com os projetos. As principais alegações dos profissionais que não fazem planejamento ou simplesmente preenchem “templates” para cumprir tabela, dizem respeito à falta de tempo devido às pressões por prazo, pelo fato da metodologia implantada na organização não ser condizente com o nível de complexidade de seus projetos, pelas pressões de diretores e patrocinadores para início imediato, por solicitações dos clientes, ou seja, sempre por questões externas ao projeto. Esses stakeholders serão os primeiros a reclamarem quando tudo der errado no projeto e nem vão se lembrar que influenciaram para que isso acontecesse.

Outro comportamento que vejo frequentemente no ambiente de gerenciamento de projetos, e que é fonte de vários problemas, com ou seu planejamento, é a procrastinação. Alguns profissionais parecem não perceberem o óbvio, que os problemas não se resolverão sozinhos com o tempo, pelo contrário, eles continuarão a ser problemas e ainda se tornarão urgentes.

Se você é um gerente de projetos do tipo que cede às pressões para pular o planejamento ou simplesmente não dá a devida importância a essa etapa, ou se você é do tipo que espera os problemas se resolverem sozinhos, devo dizer que provavelmente você está convivendo com um alto nível de estresse pelo elevado numero de situações críticas a resolver e pelas pressões em relação aos resultados de seus projetos.

Costumo dizer que há dois tipos de gerente de projetos que você NUNCA deve ser. O gerente de projetos bombeiro, que vive apagando os incêndios, ou o gerente de projetos papel higiênico, que vive, bem, você sabe do que eu estou falando.

Então, da próxima vez que o ambiente organizacional ou outras influências externas tentarem minimizar seus esforços de planejamento, não permita e mostre o quanto isso é importante para os bons resultados do projeto. Trabalhe também a sua gestão pessoal para garantir que os problemas sejam detectados e corrigidos o quanto antes para que não se propaguem pelos seus resultados. Esses pontos são fundamentais e irão melhora em muito seu desempenho, refletindo diretamente nos seus projetos. Quando todos os profissionais estiverem agindo dessa forma, com certeza veremos melhores indicadores nas pesquisas que mencionei e teremos Gerentes de Projetos de um único tipo, o que trabalha para os resultados.

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Bons Projetos!

Paulo Mei

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