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Olá, você já deve ter ouvido falar de métodos, modelos e melhores práticas derivados dos conceitos Agile e Waterfall. Os mais conhecidos são SCRUM, que incorpora e aplica os principais conceitos ágeis, e o Guia PMBOK®, com orientações sobre como aplicar o conceito Waterfall através do conjunto de melhores práticas do PMI®. Mas o que cada um representa na gestão de projetos e qual deles aplicar para obter resultados melhores?

Uma das decisões iniciais mais importante a ser tomada na gestão de projetos diz respeito à escolha de qual metodologia seguir. Eu pessoalmente considero um erro que um PMO desenvolva uma metodologia única que valha para todo tipo de projeto. São as metodologias que devem ser adaptadas aos projetos e não o contrário. Vamos então entender a origem das principais metodologias.

O Agile foi desenvolvido no final dos anos 90 evoluindo da definição de Edmons dada em 1974 e culminando com o Manifesto Ágil de 2001 que desde então norteia todas as metodologias ditas ágeis. Foi desenvolvido originalmente para a gestão de projetos de desenvolvimento de software pela dificuldade que havia, e ainda há, para o entendimento de todo o escopo no início de um projeto desse tipo. É baseada em uma abordagem incremental e iterativa no lugar de um planejamento inicial detalhado, e funciona muito bem quando se conhece o problema, mas não a solução. Suas principais características são o envolvimento de usuários e principais interessados a cada iteração, permitindo novas ideias e promovendo entregas contínuas.

O modelo Waterfall é baseado em um paper publicado por Winston Royce em 1970 e traz como característica uma abordagem linear e sequencial, partindo de requisitos bem definidos desde o início. Ou seja, nesse modelo tanto o problema quanto a solução devem ser conhecidas desde o início. Essas características foram mal interpretadas durante muitos anos, levando ao entendimento de que nesse modelo os usuários e principais interessados seriam envolvidos apenas no início para definirem TODOS os requisitos, não admitindo alterações durante a execução ou inserindo um alto impacto em riscos, custos e prazos quando houvesse a necessidade de mudanças. É verdade que a base de um planejamento waterfall, como apresentado na abordagem do Guia PMBOK do PMI, é a definição de escopo representada pela WBS. Mas isso não quer dizer que tudo deve estar 100% definido ainda no início, nem que mudanças não poderão existir. Além disso, o PMBOK apresenta também o conceito de Rolling Wave Planning ou Planejamento em Ondas Sucessivas, que pode ser comparado aos sprints do Scrum, porém normalmente com períodos mais longos e sempre para soluções previamente conhecidas.

Para exemplificar vamos imaginar um projeto de um software ERP com vários módulos e cada um com várias telas e funcionalidades. Seria impossível definir junto ao cliente todos os detalhes ainda no início e também seria impensável esperar o desenvolvimento de todo o software para só então executar os testes e começar a utilizar. Nesse caso os métodos ágeis permitem mapear e planejar o escopo de apenas um dos módulos e ainda possibilitam que as páginas e funcionalidades sejam aprimoradas ou inseridas durante o processo tendo como sucesso a entrega para funcionamento desse módulo, enquanto se planeja o próxima entrega. Vejam que nem é preciso que se tenha conhecimento de todo o escopo a ser desenvolvido, e sim apenas do primeiro módulo que quando finalizado já entra em funcionamento para o usuário e a organização.

Pensando em outro projeto, uma casa por exemplo. É possível e necessário que todo o escopo esteja definido desde o início. Não obrigatoriamente com detalhes, mas uma definição em alto nível como a planta, quantidade de andares, posicionamento das portas e janelas, método construtivo e outras importantes informações iniciais. Não é possível, nesse caso, iniciar o alicerce sem saber o que será colocado em cima, mas é perfeitamente aceitável que informações como o desenho dos pisos e azulejos, posicionamento de lâmpadas e interruptores, tipo e material das portas e janelas e outros detalhes sejam definidos a seu tempo. Comparando com os modelos ágeis, um alicerce pronto ou um cômodo pronto não podem ser entregues e nem entram em funcionamento para o cliente, que espera a casa toda pronta para ocupa-la.

Notem que o termo ágil derivado do original Agile não quer dizer que um mesmo projeto pode ser executado mais rápido por essa metodologia do que pela outra. O termo ágil diz respeito exclusivamente ao fato de que essa metodologia, aplicada a um tipo específico de projeto, como os de desenvolvimento de softwares, por exemplo, consegue entregar antecipadamente partes do escopo funcionando ao longo do projeto, ao invés de se esperar até o final. Com essa comparação quero expressar minha opinião de que todas as metodologias, baseadas nos conceitos ágeis ou waterfall, têm sua aplicação para diferentes casos. As derivadas dos conceitos waterfall começam com requisitos mais bem detalhados e possuem em alguns casos maior custo de mudanças, sendo melhor aplicável para projetos de baixa incerteza nos quais a solução já é conhecida. Já as derivadas do Agile definem os requisitos de cada parte a cada iteração facilitando com isso as mudanças, que nesse caso nem são mudanças, mas novas ideias que são incorporadas, sendo melhor aplicável para projetos com alto grau de incerteza onde na maioria das vezes tudo o que se tem no início é um problema para se resolver. Todas elas apresentam vantagens e desvantagens que podem ser encontradas facilmente na internet, mas eu penso que o maior prejuízo se dá justamente pela escolha errada. Cada tipo de projeto dever ter a metodologia que merece.

E como a complexidade dos projetos vem aumentado muito nos últimos anos, tem se tornado cada vez mais difícil tipificar os projetos com base apenas no conhecimento ou não da solução ou do problema. Essa fronteira tem estado cada vez mais nebulosa e ficou ainda mais apimentada quando a necessidade de negócio passou a ser vista como o ponto de partida de qualquer projeto. Por esse prisma, todo projeto tem na verdade um problema para resolver, tendo ou não uma solução mais bem definida no começo. Desta forma vem se tornando cada vez mais forte a presença de metodologias híbridas, incorporando os principais conceitos tanto das metodologias ágeis quanto as das waterfall como as baseadas nas melhores práticas do PMI.

Seguindo essa tendência e também incorporando a visão de negócio, os métodos visuais como o PM Canvas e o PM Mind Map® vieram para ficar e estão cada vez mais presentes nas metodologias desenvolvidas pelos escritórios de projetos mais maduros, e que já perceberam a necessidade de ter modelos, processos e ferramentas flexíveis, que atendam às diferentes demandas dos projetos.

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O PM Mind Map®, por exemplo, começa com a visão de negócio e parte, em seguida, para a definição do produto ou solução e dos requisitos junto às partes interessadas. Mas isso não quer dizer que todos os requisitos devam estar totalmente detalhados. É possível e em alguns casos imprescindível que se quebre o projeto em etapas e que as definições sejam feitas oportunamente conforme a evolução. Nesse modelo o cronograma é desenhado no nível de pacotes de trabalho que podem ser divididos para que caibam em cada período, sendo que a duração de cada período também pode ser ajustada para que acomode o pacote de trabalho. Assim, é possível garantir que ao final de cada período um conjunto de entregas deverá estar pronto para a verificação e validação, entrando em funcionamento ou servindo de entrada para a etapa seguinte, o que é uma adaptação do conceito de Sprint dos métodos ágeis.

Mas eu acho que a contribuição mais importante que os modelos visuais incorporaram das metodologias ágeis é quanto a participação da equipe e de outros stakeholders chave na elaboração do plano do projeto e depois nas decisões importantes durante a execução. Nesse sentido esses novos modelos de gerenciamento de projetos encontraram um ambiente fértil nos novos ambientes corporativos, propiciando a cooperação de profissionais das três ou quatro gerações que estão convivendo nas organizações, como os Baby Boomers (Nascidos entre 1945 e 1965), a geração X (Nascidos entre 1965 e 1981), a geração Y (Nascidos a partir de 1981) e as outras que ainda virão.

Portanto, esperando ter colaborado com o final da “guerra” entre os dois principais conceitos de gerenciamento de projetos, Agile e Waterfall, termino esse artigo sugerindo que você quebre os paradigmas, experimente outras tendências e incorpore de vez os modelos visuais aliados a metodologias híbridas.

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Bons Projetos!

Paulo Mei

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