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Olá, como vai? Dando continuidade a nossa série sobre as áreas de conhecimento do Guia PMBOK®, hoje vamos falar sobre o gerenciamento das aquisições dos projetos, que inclui os processos para adquirir produtos ou serviços externos ao projeto e à organização executora. Abrange também a gestão de contratos e a geração de pedidos de compra. Normalmente essas atividades finais são executadas por departamentos específicos que centralizam a função de compras, porém, no caso de projeto, a autorização e o controle deve vir da equipe e em última instância do Gerente do Projeto.

A compra pode ser executada por um departamento específico,

mas a gestão deve ser feita pela equipe do projeto.

Os processos do Guia PMBOK® 6ª Edição dedicados ao gerenciamento das aquisições do projeto são:

• Planejar o Gerenciamento das aquisições, que documenta as decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
• Conduzir as aquisições, que abrange desde a recepção de propostas dos fornecedores até a assinatura de contratos, passando pela avaliação e seleção entre os possíveis candidatos.
• Controlar as aquisições, que promove o gerenciamento do relacionamento entre o time do projeto, a organização contratante, a contratada e os possíveis objetos de contrato que podem ser materiais, equipamentos ou mesmo mão de obra especializada.

Uma das mudanças do Guia PMBOK® 6ª Edição que eu menos concordo é com a retirada do processo “Encerrar as Aquisições”. Embora o PMI tenha tomado essa decisão porque poucos gerentes de projetos possuem autoridade para formalizar legalmente o encerramento de contratos, cabendo essas atividades aos departamentos de compras e aquisições das organizações, as atividades para esse fim nos projetos continuam acontecendo dentro dos processos Controlar as Aquisições e Encerrar o Projeto ou Fase, ou seja, a responsabilidade do Gerente de Projetos continua a mesma. Ele continua com a responsabilidade de determinar o trabalho que foi realizado, que os registros foram arquivados, e que as responsabilidades foram transferidas de forma adequada. Temo que a saída desse processo possa induzir a uma menor preocupação dos profissionais com essas importantes atividades.

O processo “Encerrar as Aquisições” deixou de existir

na 6ª Edição do Guia PMBOK®

Essas e outras mudanças você pode encontrar em meu post “O que esperar do Guia PMBOK® 6ª Edição”.

A atividade de comprar materiais, equipamentos e serviços para os projetos vem se tornando cada vez mais importante nos últimos anos, quanto mais as organizações procuram se horizontalizar, focando em sua atividade fim e buscando fornecedores e parcerias para proverem aquilo que não produz. É muito comum uma organização conquistar ou assumir um projeto sem possuir um único recurso para a execução, provendo “apenas” o conhecimento gerencial e a capacidade de conciliar tudo o que é necessário para as entregas, com a qualidade desejada. Coloquei o termo “apenas” entre parênteses pois essa especialidade é muito importante e cada vez mais valorizada em um ambiente tão pulverizado e horizontalizado como é o emaranhado moderno das organizações.

Leia mais no artigo “Gestão de projetos – Como descomplicar para obter melhores resultados”.

Uma das questões mais importantes na gestão dos contratos provenientes de compras e aquisições diz respeito a inclusão de cláusulas que permitam ao gerente de projetos exercer sua função de comando. Quando falamos de compras de materiais e equipamentos isso é um pouco mais fácil e comum, pois há sempre cláusulas de multas pela não entrega, atrasos ou problemas de qualidade. Mas isso não basta. De nada adianta para um gerente de projetos a possibilidade de poder multar um fornecedor quando o problema resultar em atraso e multa para seu projeto. Qualquer multa, por mais pesada que seja, será sempre um percentual do valor total da contratação. Como qualquer compra é sempre uma parte menor do projeto, se este vier a sofre uma multa por atraso, esta será sempre muito maior do que qualquer multa exercida sobre um fornecedor. É preciso pensar em cláusulas que tornem os fornecedores parte do time do projeto, envolvidos também nos prazos e outros compromissos com os principais interessados. Essa questão é muito mais latente quando o contrato é para fornecimento de mão de obra. Por conta de questões legais referentes à justiça do trabalho e também questões culturais que sempre regeram a relação de comprador e fornecedor de forma diferente da relação de “patrão” e empregado, a relação entre os lideres modernos, aqui neste texto referenciando os gerentes dos projetos, e os seus liderados, independente de serem internos (funcionários) ou externos (terceirizados) tem ficado bastante comprometida, e muitas vezes distante, para não incorrer em quebra de regras trabalhistas que não fazem mais sentido nos dias modernos. Iniciativas recentes como a lei das terceirizações e outras ações mais isoladas parecem buscar um novo posicionamento nessa relação, embora alguns setores ainda não tenham percebido que a modernização das relações trabalhista é um caminho necessário e sem volta.

A modernização das relações trabalhista é um

caminho necessário e sem volta

Outra questão muito discutida nos últimos tempos, principalmente aqui no Brasil, mas também presente em muitas outras culturas, diz respeito às questões relacionadas à ética e responsabilidade profissional, regidas neste caso pelo código de conduta do PMI. O Gerente do Projeto, signatário desse código de conduta é, em primeira instância, o responsável por promover a total transparência em todas as aquisições de seus projetos. Essa atividade é um pouco mais clara quando de trata de comprar produtos ditos de prateleira, diferenciados apenas pelo preço entre diferentes fornecedores. Fica fácil levantar o melhor preço e escolher o fornecedor, embora sempre possa haver algum componente subjetivo como capacidade de entrega, de cumprimento de prazos etc. Já a compra de serviço ou de uma entrega específica do projeto irá sempre passar por escolhas menos objetivas e muito mais conectadas à capacidade técnica, qualidade, histórico de relacionamento etc. Nesses casos é muito importante um RFP (Request for Proposal) completa e detalhada. Este é o documento onde o Gerente do Projeto comunica o departamento de compras sobre o que ele precisa, e quanto mais detalhado e com mais orientações sobre a escolha, mais fácil será para a seleção do fornecedor. Se por um lado o detalhamento da necessidade pode ser útil para a escolha, por outro lado há que se tomar os devidos cuidados para que as informações não sejam tão restritivas que direcionem a compra para um único fornecedor. Realmente não é uma tarefa fácil, mas quanto mais transparente e abrangendo um número maior de opiniões, mais fácil será para comprovar a compra respeitando a ética e os relacionamentos.

O Gerente do Projeto é, em primeira instância, o responsável

por promover a total transparência em todas

as aquisições de seus projetos

Como andam as compras nos seus projetos? Você simplesmente lista o que precisa e deixa que o departamento de compras faça o seu trabalho ou participa de todo processo para garantir que todo fornecimento, seja de materiais, equipamentos ou pessoas, seja de fato adequado às necessidades do projeto? Divida com agente suas experiências e como você promove a transparência e a ética nas compras para que nenhuma aquisição seja questionada. Comente no espaço abaixo e clique em “Publicar também no Facebook” para compartilhar esse assunto com um número maior de colegas.

Bons Projetos!

Paulo Mei

P.S.:, Caso ainda não tenha lido os posts anteriores desta série sobre cada uma das áreas de conhecimento do Guia PMBOK^®, Acesse pelos links abaixo:

A gestão de escopo é o caminho para o sucesso dos seus projetos.

Gestão de Tempo ou Cronograma?

Gestão de custos. O que é importante saber?

Gestão da qualidade. O que é essencial para os projetos?

Gestão dos recursos. Muito mais do que gerenciar pessoas.

Gestão das Comunicações. Integrando as diferentes partes interessadas do projeto.

Gerenciamento dos Riscos. Aumentando as chances de sucesso dos projetos.

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