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Olá, como andam os seus projetos? As entregas estão sendo produzidas dentro das expectativas de prazo, custo e qualidade, com eficiência e produzindo os resultados de negócio? Infelizmente para a maiorias dos gerentes de projetos as respostas para essas perguntas não têm sido satisfatórias. Muitos esforços ainda são despendidos com vistas apenas ao produto ou serviço do projeto. Alguns poucos esforços já estão sendo direcionados também aos benefícios de negócio, mas ainda com resultados muito aquém dos esperados.

O fato é que muitas metodologias, baseadas nas melhores práticas mundiais, são desenhadas para produzirem documentos. Os gerentes de projetos desperdiçam um tempo enorme com planos de projetos extensos, burocráticos e detalhados demais. Passam a semana trabalhando na produção de relatórios de status. Participam de reuniões intermináveis de status de tarefas e outras tantas que embora necessárias, poderiam ser melhor planejadas e executadas.

“Muitas metodologias, baseadas nas melhores práticas mundiais, são desenhadas para produzirem documentos, e não resultados”

Mas vamos por partes. No que diz respeito ao plano do projeto, qual a eficiência de um documento de muitas páginas, realizado sem o envolvimento da equipe, com partes desconexas na maioria das vezes e que nunca será lido pelos principais interessados e participantes? Com que frequência você se depara com incongruência entre as diferentes partes de um plano detalhado? Ou com problemas que poderiam muito bem ser resolvidos no planejamento e que não foram detectados por terem se perdido nas muitas páginas dos diferentes capítulos de plano de escopo, tempo, custo, qualidade e assim por diante. E quanto aos riscos que na maioria das vezes viram problemas antes que qualquer ação possa ser tomada simplesmente por que o plano de gerenciamento de risco não foi observado? Ao meu ver parece que os planos são feitos para ficarem bonitos e aparentemente completos apenas para que sejam aprovados, e não para que sejam realizados.

“Ao meu ver os planos de projetos são feitos apenas para que sejam aprovados, e não para que sejam realizados”

Ainda sobre o plano de projetos, mais precisamente o plano de gerenciamento do tempo, sempre pergunto para meus alunos, audiência de palestras e colegas de profissão a quantidade de linhas de tarefas de seus cronogramas. As respostas são frequentemente acima de uma centena. Algumas até com várias centenas de linhas de tarefas. A pergunta que faço a seguir é quantas vezes as tarefas foram realizadas exatamente como programadas. Nesse caso as respostas são unânimes: NUNCA. Então por que continuar elaborando esses cronogramas que não serão seguidos? Se não é o gerente de projeto quem irá realizar as tarefas por que se meter a programar com detalhes as tarefas dos outros recursos? Minha sugestão é que o gerente de projetos determine um cronograma de marcos, gerenciando as entregas ou pacotes de trabalho, e deixe as tarefas a cargo de seu time.

E quanto ao famosos status report? Uma semana inteira consumida com reuniões intermináveis, coleta de dados e tentativas para extrair alguma informação do emaranhado de documentos e planilhas enviadas por todos os recursos. Na maioria das vezes o processo todo desde a geração dos dados até a emissão do relatório demora tanto que raramente as informações podem ser utilizadas para alguma tomada de decisão, limitando-se a apresentar o passado e não contribuindo em nada com o futuro do projeto, além de tomar um tempo preciso do gerente de projetos que poderia ser destinado a atividades mais nobres.

“O processo para emissão do status report demora tanto que raramente as informações podem ser utilizadas para alguma tomada de decisão”

Mas quais são essas atividades mais nobres? Como tornar a gestão de projetos mais eficaz na geração de resultados e ainda obter mais eficiência em sua condução?

A atividade mais nobre na gestão de projetos e a única capaz de aumentar tanto a eficiência quanto a eficácia é a gestão das pessoas. São os recursos, com suas respectivas competências, que podem estimar melhor como o projeto deve ser realizado, colaborando com o planejamento. São eles que conhecem de fato as atividades e, portanto, podem programa-las melhor para que depois sejam executadas mais facilmente. São os executantes que sabem como está o andamento de suas tarefas e podem prover mais rapidamente o status do projeto de forma completa, e não apenas um “chute” do percentual concluído.

E qual o segredo para isso? Segredo nenhum. É só seguir a sugestão que os especialistas em gestão de pessoas já vêm pregando há muito tempo: DELEGAR. Mas para isso é preciso conhecer as pessoas, analisando o time e compreendendo a melhor forma de engajar cada indivíduo, o grau de confiança que o gerente do projeto possui em cada um e o modelo exato de empowerment ou empoderamento.

“Gerencie pessoas e não tarefas”

Para cada perfil de recurso relacionado com o grau de confiança que o líder possui sobre ele, há um modelo de delegação e de gerenciamento.

• Gerenciamento Diretivo: Quando o recurso possui pouca experiência na atividade ou ainda não é conhecido pelo gerente do projeto. Requer maior direção, mas deve ser estimulado a programar seu trabalho, com o apoio e orientação do líder.
• Gerenciamento Coaching: Para recursos em fase de desenvolvimento de competências e conquistando a confiança do gerente do projeto. O estilo de liderança deve ser diretivo e de apoio, permitindo a autogestão, mas acompanhando os resultados.
• Gerenciamento de Apoio: Recursos com muita experiência nas atividades e conhecido do gerente do projeto. Líder cobra a participação e a autogestão, discutindo as sugestões e incluindo as suas orientações no plano.
• Gerenciamento de Delegação: Recursos considerados especialistas nas respectivas atividades e com alto grau de confiança do gerente do projeto. Requer orientações iniciais apenas para o entendimento dos objetivos, requerendo pouca ou nenhuma intervenção na execução. O líder delega responsabilidades e cobra os resultados.

Algumas regrinhas básicas para deixar de ser um gerente tradicional, centralizador e com pouco engajamento dos recursos para se tornar um líder envolvente, motivador e que promove uma gestão participativa visando melhores resultados.

Não quero dizer que dá para ser líder o tempo todo e com todo tipo de recurso. Nas atividades mais operacionais, repetitivas, com baixa demanda por decisões e realizadas por funcionários diretos comandados pelo gestor, que é ao mesmo tempo o superior formal, talvez o papel de chefe seja o mais adequando, embora também careça de envolvimento para motivar os recursos. Mas essa é a realidade dos projetos? O gerente de projetos possui funcionários formais ou apenas um conjunto de recursos de diferentes departamentos e as vezes até de outras organizações, e que são alocados aos seus projetos?

Assim eu pergunto: Quer gerenciar melhor os sus projetos? Então delegue mais, simplifique mais, engaje mais e produza mais resultados. Mas quais resultados? Entregar o escopo, no prazo, no custo e na qualidade esperada? Definitivamente não. O que se espera do gerente de projetos moderno é que ele seja capaz de entregar resultados de negócio.

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Bons Projetos!

Paulo Mei

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