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Os executivos, diante do desafio de um novo projeto ou programa, grande e complexo o suficiente para causar medo do fracasso, contratam um gerente de projetos. Isso pode acontecer por iniciativa própria ou por orientação de conselheiros e acionistas.

O objetivo é fazer com que a nova empreitada aconteça com menos riscos e menos problemas. Como bons gestores, entendem que uma das estratégias para lidar com as incertezas é a transferência, como escrevi em meu post “Gerenciamento dos Riscos. Aumentando as chances de sucesso dos projetos” ao abordar a necessidade de se implementar respostas aos riscos.

Antecipação das soluções

No início do projeto, os executivos e principais interessados ficam confortáveis com a decisão. Ficam até aliviados por contarem com a ajuda de um profissional. Como resultado começam a notar a clareza e simplicidade com que o projeto foi desenhado em uma EAP, ou estrutura analítica do projeto. Conseguem acompanhar as primeiras entregas em um cronograma gerencial. Discutem os relatórios de status e ficam felizes por tudo estar caminhando de forma tranquila, sem os atropelos e sustos observados nas poucas e pequenas oportunidades anteriores.

Tudo parece simples, e mesmo os problemas que inevitavelmente aparecem, são solucionados sem grandes ruídos, parecendo muito menores do que poderiam ser. As mudanças nem são assim tão frequentes. Algumas sugestões ou solicitações nem são implementadas, por parecerem desnecessárias ou muito caras para o momento. Como tudo está registrado, o acompanhamento dos custos fica fácil. Qualquer desvio que pudesse acontecer em outra situação, parece impensável.

Resolvendo problemas

O andamento parece levar para uma finalização tranquila do projeto, mas as vezes, quando tudo está indo bem, até por desconfiar que a tranquilidade está boa demais pra ser verdade, um ou outro recurso acaba levantando alguma possibilidade de erro, na tentativa de causar um desequilíbrio. Geralmente faz isso de forma ruidosa, tentando causar o maior estresse possível e uma sensação de urgência que nem sempre tem a ver com a realidade.

É preciso lembrar que na maioria das organizações os recursos são reconhecidos pela sua capacidade de solucionar problemas. Os méritos e premiações são concedidos àqueles que mais contribuíram com a organização nesse sentido, pois é como os executivos conseguem ver melhor a contribuição dos funcionários. Nem preciso dizer que essa é uma forma míope de avaliação. O papel de todos os recursos, de executores a gestores, deveria ser evitar os problemas.

O gerente de projetos é realmente necessário?

Depois de algum tempo, diante do andamento tranquilo das atividades do projeto, acabam demitido o novo funcionário. Afinal, ao que parece, os projetos não são tão arriscados assim e nem causam tantos problemas. Mas não era justamente para isso que o especialista havia sido contratado? Não era esse o seu papel? Ou seja, foi demitido justamente por fazer bem o seu trabalho.

Em minhas andanças profissionais, tenho visto muitos recursos deixando problemas guardados para serem resolvidos em momentos específicos, não sem uma boa dose de pirotecnia e muita propaganda. Com isso procuram realçar suas competências e reafirmar sua importância, tornando o problema em si secundário.

O mesmo problema que poderia ser simplesmente resolvido sem que ninguém percebesse e sem causar estrago algum acaba causando estresse e desconforto na equipe e interessados mais próximos, sem contar os prejuízos de uma solução tardia ou fora no momento ideal.

Costumo dizer que há dois tipos de gerente de projetos que você NUNCA deve ser. Um deles é justamente o gerente de projetos bombeiro, que vive apagando os incêndios, como expliquei em meu artigo “Que tipo de gerente de projetos você é?”. Mas como parecer um profissional eficiente aos olhos dos executivos, antecipando soluções e promovendo um ambiente de paz e harmonia no ambiente de trabalho, ao invés ficar o tempo todo resolvendo problemas?

Desenvolvendo a maturidade

A introdução da gestão de projetos em uma organização é uma mudança considerável de comportamento. É como uma mudança de hábito pessoal, como passar a fazer exercícios com frequência, por exemplo. Leva tempo para se acostumar, para pegar o ritmo e para começar a surtir efeito. Mas quando os resultados aparecem é fantástico. Os esforços já não são mais percebidos como um sacrifício. As atividades são executadas quase que automaticamente e o sucesso se multiplica como se fosse mágica.

Mas a comparação não para por aí. Infelizmente ela acontece para o mal também, como quando paramos inesperadamente de fazer exercícios. Os avanços conquistados às duras penas são perdidos rapidamente. Os bons resultados desaparecem e em pouco tempo voltamos à estaca zero.

Isso acontece frequentemente nas organizações. PMO’s são encerrados sem o tempo hábil necessário para se atingir o nível de maturidade ideal.

As organizações e o gerente de projetos do futuro

Se por um lado gestores e executivos precisam aprender a olhar o desempenho por um viés de resultados e não pela quantidade de problemas resolvidos em um período de tempo, por outro, os gerentes de projetos precisam adquirir cada vez mais competências condizentes com a nova realidade, como por exemplo as impostas pela nova onda de mudanças em curso, a Revolução 4.0.

Como afirmei em meu post “Gestão de projetos – Como descomplicar para obter melhores resultados”, o profissional do futuro é o que antecipa soluções, evitando os problemas e todo o estresse desnecessário decorrentes das soluções de ultima hora.

Quer conhecer um método simples e eficiente para gerenciar projetos com um mínimo de burocracia e o máximo de resultados?

Em um dos mais recentes relatórios Pulse of the Profession do PMI, foi traçado o perfil do Gerente de Projetos do futuro, afirmando que além de versátil, o novo gerente de projetos deve ser um inovador, um conselheiro estratégico, um comunicador e um grande pensador. Na verdade nunca vi minha profissão de outra forma. Além disso, como venho afirmando insistentemente, os novos gerentes de projetos precisam lançar mão das melhores práticas para cada tipo de projeto, independente de onde elas venham, PMI, Agile, Scrum, IPMA etc.

Assista ao Vídeo Post deste artigo

Não há uma abordagem única. Os líderes de projeto devem usar diferentes estratégias e ferramentas de gerenciamento. Isso inclui métodos emergentes, híbridos e tradicionais, auxiliando na função que deveria ser sempre a primordial na gestão de projetos:

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Bons Projetos e bons negócio!

Paulo Mei

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