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Empreendedores e executivos das mais diversas organizações sempre souberam que inovar é preciso, para se manterem competitivos nos seus ambientes de negócio. Porem, por muito tempo, a inovação esteve restrita ao desenvolvimento nos produtos ou serviços. Pelo menos para a maioria das organizações.

Quando Alexander Osterwalder e Yves Pigneur divulgaram o Business Model Canvas (BMC) em 2010, eles popularizaram os modelo de negócio. A partir daí todo gestor poderia estruturar seu modelo em um formato simples e visual, composto por apenas 9 blocos ou informações, e que poderia ser facilmente desenvolvido e compreendido por todos. Acho que eles não imaginaram a avalanche de possibilidades que esse novo conhecimento traria.

Essa nova forma de enxergar os negócios trouxe oportunidades de inovação que vão muito além da simples evolução tecnológica de um produto ou melhorias de processos. Novas funcionalidades e versões, aumento da qualidade de um produto, formas mais eficientes de se executar um serviço, tudo isso são inovações importantes, mas que só oferecem mais do mesmo.

Inovação de produto ou de modelo de negócio?

Possuir produtos e processos de qualidade continua sendo importante. Mas não é mais o diferencial competitivo que possa garantir o sucesso de uma organização. Os concorrentes lançam produtos ou serviços similares e até mesmo melhores antes mesmo que se possa desfrutar do diferencial desenvolvido e colher os resultados do investimento.

Desta forma, como eu disso em meu artigo “Gestão de projetos – Como descomplicar para obter melhores resultados”, o destino de uma organização depende cada vez mais de sua capacidade de inovar também nos modelos de negócio.

A Amazon se tornou o império que é vendendo livros. O mesmo produto físico que milhares de livrarias, bancas de jornais, sebos e camelôs vendem há séculos. No entanto, a única inovação que garantiu sua posição de líder de mercado foi a do modelo de negócio. Outros exemplos se seguiram como a venda de música pela Apple ou mais recentemente pelo Spotify, o acesso a filmes e séries pela Netflix, o uso das telecomunicações pelo Skype ou uma simples xícara de café acompanhada de toda uma experiência, em uma loja do Starbucks.

Um estudo da Boston Consulting Group demonstrou que os modelos de negócio inovadores produzem resultados 6% melhores do que a criação de novos produtos ou processos.

As dimensões de um modelo de negócio

Conforme descrito no livro “O Navegador de Modelos de Negócio”, a estrutura básica de um modelo abrange 4 dimensões:

• QUEM ou Cliente: quais clientes serão atendidos ou abandonados com o modelo de negócio proposto.
• O QUÊ ou Proposta de Valor: o que será oferecido ao cliente. Normalmente vai muito além do que simplesmente um produto ou serviço.
• COMO ou Cadeia de Valor: A maneira que o produto, serviço e o conjunto de valores serão produzidos e entregues aos clientes.
• POR QUÊ ou Mecanismo de lucro: O motivo principal que leva uma organização a produzir e disponibilizar essa oferta. Como as receitas serão obtidas e quais os custos envolvidos.

A dimensões QUEM e O QUÊ, tratam dos aspectos externos à organização. Já as dimensões COMO e POR QUÊ abrangem os aspectos internos.

Mas esse modelo básico com 4 elementos pode ser desmembrado ou detalhado em 9 componentes. Em meu post “Modelo de Negócio – O que isso tem a ver com projetos” além de apresentar os 9 blocos que compõem o Business Model Canvas, demonstro como um modelo pode ser implantado ou inovado através de projetos.

Inovar é preciso, mas como?

Ainda segundo o livro “O Navegador de Modelos de Negócio”, inovar um modelo significa modificar pelo menos duas das quatro dimensões da estrutura básica. Mas o que é preciso para chegar lá?

Antes de tudo é preciso compreender o mercado. Conhecer a fundo os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os produtos substitutos e as barreiras de entrada. Veja mais em meu post Satisfação do cliente ou Stakeholder.

Depois é necessário avaliar internamente as forças e fraquezas, e externamente as ameaças e oportunidades de mercado. Desta forma é possível traçar estratégias coerentes com a realidade.

Em seguida é preciso encontrar meios de se diferenciar, não apenas nos produtos ou serviços, mas em tudo o que cerca a percepção do cliente. É fundamental entender muito bem o que o segmento alvo de cliente quer de fato, e buscar aumentar aquilo que ele valoriza e reduzir aquilo que ele nem percebe, buscando alta diferenciação com baixo custo.

Finalmente é preciso entender os produtos ou serviços e suas respectivas participações de mercado. Além disso é preciso conhecer a expectativa de crescimento para cada produto, para saber exatamente as estratégias a serem adotadas na inovação do modelo de negócio.

Todas essas informações só podem ser conhecidas com a utilização de ferramentas gerenciais. As grandes organizações são experts nisso, mas as pequenas e médias ainda deixam a desejar quando o assunto é gestão.

Quer saber quais são as 5 ferramentas de gestão que as grandes organizações não querem que você conheça. Então baixe gratuitamente o e-Book Ferramentas de Gestão.

Capacidade Criativa

Infelizmente somos treinados para a repetição e não para a criatividade. As escolas ensinam apenas a replicar as experiências existentes e não a utilizar o conhecimento para novos experimentos. Um teste realizado por um cientista americano apontou que a capacidade criativa de uma criança de 3 a 5 anos é de 98%, enquanto que em um adulto é de apenas 2%.

Talvez por isso a inovação em modelos de negócio assuste muitos gestores. Além de desafiar a capacidade criativa é preciso vencer alguns mitos:

• Mito da Ascensão Inicial: O sucesso vem apenas de ideias novas
• Mito do “Pense Grande”: As inovações devem ser sempre radicais
• Mito da Tecnologia: Apenas as novas e fascinantes tecnologias promovem a verdadeira inovação.
• Mito da Sorte: A inovação não é sistemática.
• Mito do Einstein: Só gênios criativos podem inovar.
• Mito do Tamanho: Um grande avanço requer grandes recursos.
• Mito do P&D: Apenas os departamentos de pesquisa e desenvolvimento são capazes de inovar

Lucrar não é preciso? Como assim?

Agora gostaria de explicar o título “Inovar é preciso. Lucrar não é preciso” que utilizei neste artigo. Ele foi inspirado na frase “Navegar é preciso, viver não é preciso”, citada no poema de Fernando Pessoa e relembrada por Caetano Veloso na música Os Argonautas.

A frase original é em Latim: “Navigare necesse; vivere non est necesse” E teria sido dita pelo general romano Pompeu (106-48 aC) aos marinheiros que estavam amedrontados e se recusavam a viajar durante a guerra.

Mas no poema de Pessoa, a frase ganhou muitos significados, envolvendo a etimologia e o jogo de palavras, querendo dizer que “navegar é preciso” no sentido de ser uma ciência precisa, e que “viver não é preciso” pois a vida envolve não somente o lado racional, como também o emocional e o espiritual, ou seja, não há certezas, não tem precisão.

No título do post, o trecho “Inovar é preciso” ganha o sentido de que é necessário, ou no contexto atual de competição e globalização, absolutamente indispensável. Já “Lucrar não é preciso” quer dizer que, mesmo inovando, o lucro não é certo ou garantido.

Mas uma coisa posso afirmar com precisão (ou certeza). Não inovar é a morte da organização.

Assista ao Video Post deste artigo

Agora quero saber sua opinião

Qual a sua experiência com inovação? Já participou de inovação em modelos de negócio ou apenas evolução de produtos e serviços?

O seu comentário nesse post é fundamental para envolvermos nossos colegas e aprofundarmos esse assunto.

Bons Negócios!

Paulo Mei

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